ครั้ง หนึ่ง IBM ผู้ยิ่งใหญ่ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ และเป็นผู้นำเทคโนโลยีอยู่ตลอดเวลาในอดีต เคยประสบวิกฤติถึงขั้นขาดทุนมาแล้วในปี 1992 และวีบุรุษผู้กอบกู้สถานการณ์ของ IBM ในครั้งนั้น คือ Gerstner ผู้ที่เข้ามาดำรงตำแหน่ง CEO คนใหม่แทน John Akers

ในวันนี้เราจะไม่เจาะลึกลงไปถึงรายละเอียดของแต่ละวิธีการที่ Gerstner ใช้ในการดึง IBM ขึ้นมาจากสภาพของการขาดทุนอย่างหนักในครั้งนั้น แต่เราจะขอสรุปประเด็นสำคัญๆ และหลักการที่ Gerstner นำมาใช้ในการบริหารจัดการ เพื่อฝ่าฟันวิกฤติการณ์ดังกล่าว เพื่อเป็นแนวคิด และเป็นกรณีศึกษาในการบริหารจัดการองค์กรของผู้บริหารชาวไทยต่อไป

ถ้าคุณจำเป็นต้องลดจำนวนคนงาน คุณต้องทำในครั้งเดียว และกระทำอย่างรวดเร็ว
เหตุผล หลักก็คือ เราต้องทำให้ความสะเทือนใจ และความเจ็บปวดนี้ผ่านไปอย่างเร็วที่สุด เนื่องจากการลดจำนวนคนงานลงเป็นระยะๆนั้น ย่อมส่งผลกระทบต่อขวัญ และกำลังใจของคนงานที่ยังคงอยู่อย่างมาก

เปลี่ยนแนวคิดจาก “ทำให้ดีที่สุด” เป็น “ทำหรือทิ้ง”
Gerstner ต้องการผลสำเร็จของงานที่ทำ ไม่ใช่แค่พยายามทำให้ดีที่สุด

กำจัดการประชุมที่ไร้สาระออกไปจากบริษัท
การนำเสนอที่สวยฉูดฉาด แต่ไม่มีเนื้อหาสาระ หรือแม้แต่การประชุมที่ยาวนาน แต่ไม่เกิดประสิทธิผลใดๆในแบบเดิม จะไม่มีให้เห็นอีกในยุคของ Gerstner

การเชื่อมโยงผลตอบแทนของพนักงาน เข้ากับระดับของผลงาน
เพื่อให้ผู้ บริหาร และพนักงานเล็งเห็นถึงความสำคัญของผลงาน โดย Gerstner ได้เชื่อมโยงผลประโยชน์ที่ผู้บริหารจะได้รับ กับผลประกอบการของบริษัท

นอกจากนี้ Gerstner ยังนำวิธีการอื่นๆอีกมากมาย เข้ามาใช้ใน IBM เช่น ริเริ่มนโยบายเลิกจ้างงาน ถ้าผลงานไม่ดี ก็สมควรที่จะถูกไล่ออก, การสร้างความร่วมมือระหว่างหน่วยธุรกิจ ในการประสานทรัพยากรในแต่ละหน่วยธุรกิจ เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าให้ถึงที่สุด, การปลูกฝังเรื่องของการพยายามค้นหาความต้องการของลูกค้า จากเสียงของลูกค้าโดยตรง เพื่อผลิตสินค้า และสร้างบริการ อย่างที่ลูกค้าต้องการจริงๆ

จะเห็นว่าวิธีการที่ Gerstner นำมาใช้นั้น หลายวิธีอาจเรียกได้ว่าค่อนข้างรุนแรง และส่งผลกระทบต่อสภาพจิตใจของพนักงานส่วนหนึ่ง แต่ทั้งนี้วิธีการดังกล่าวก็ช่วยให้ IBM ผ่านพ้นวิกฤติในครั้งนั้น และกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง ด้วยผลประกอบการที่สูงขึ้นกว่าเดิมหลายเท่าตัว

ที่มา : http://www.thaitrainingzone.com

Comments

comments